O braku kontroli nad gotówką, finansowych etapach rozwoju firmy i decyzjach, których nie powinno się podejmować na podstawie stanu konta, rozmawiamy z Magdą Kuleszą, Olą Rejmer i Kasią Gołąb – założycielkami projektu Brand Finance Lab.

Często słyszymy, że dziewięć na dziesięć startupów upada. Powody bywają różne, ale finał zazwyczaj wygląda podobnie: firmie kończą się pieniądze. Dlaczego właściciele tak późno zauważają ten problem?

Brak pieniędzy na koncie jest zwykle ostatnim etapem problemu, a nie jego początkiem. Wcześniej firma przez wiele miesięcy może zamawiać za dużo towaru, utrzymywać nierentowne projekty, ponosić zbyt wysokie koszty albo finansować wzrost w sposób niedostosowany do swojej skali. Właściciel widzi rosnącą sprzedaż i może mieć poczucie, że firma rozwija się w dobrym kierunku. Jednocześnie pieniądze są zamrożone w produkcji, magazynie, sklepach, bramkach płatniczych, wyposażeniu czy kaucjach. Na rachunku pojawiają się wpływy, ale za chwilę trzeba z nich zapłacić podatki, wynagrodzenia, czynsz oraz faktury dostawców.

Dlatego nie wystarczy sprawdzać, ile pieniędzy firma ma dzisiaj. Trzeba wiedzieć, co wydarzy się z nimi za miesiąc, kwartał i rok. Do tego służy prognoza cash flow. Powinna ostrzegać o problemie, zanim zobaczymy go na rachunku bankowym.

Nie każda firma, której kończą się pieniądze, jest nierentowna. Czasami przyczyną jest źle zaplanowany wzrost albo brak dopasowania terminów wpływów do terminów płatności. Można wykazywać zysk i nie mieć gotówki na bieżące zobowiązania. Można też chwilowo mieć dużo pieniędzy na koncie, mimo że firma w rzeczywistości traci.

Czy problemy z finansami dotyczą głównie młodych firm?

Nie. Spotykamy je także w markach działających od wielu lat i osiągających znaczącą skalę sprzedaży. Firma może mieć rozpoznawalny produkt, sklepy stacjonarne, duży e-commerce i nadal nie potrafić policzyć rentowności konkretnego kanału, produktu albo projektu.

Nie zawsze wynika to z braku kompetencji. Często firma rosła bardzo szybko, a jej sposób zarządzania nie nadążał za skalą działalności. Kolejne osoby, sklepy i systemy były dodawane w biegu. Odpowiedzialność za dane rozproszyła się pomiędzy sprzedażą, magazynem, księgowością i zarządem. Każdy posiada część informacji, ale nikt nie widzi pełnego obrazu.

Zdarza się również, że właściciel jest całkowicie zaangażowany w produkt, sprzedaż i bieżące funkcjonowanie firmy. Nie ma już czasu zbierać danych, budować modeli i kontrolować wykonania budżetu. Problemem nie jest wtedy brak możliwości zrozumienia finansów, tylko brak odpowiednich narzędzi, czasu i osoby, która potrafi zadać właściwe pytania.

Na jakich etapach rozwoju marka modowa potrzebuje wsparcia finansowego?

Widzimy trzy charakterystyczne etapy. Każdy wymaga innego rodzaju wsparcia. Pierwszy zaczyna się bardzo wcześnie, kiedy marka potrzebuje budżetu i prognozy cash flow. Trzeba oszacować sprzedaż, zaplanować zakupy, rozpisać koszty i sprawdzić, kiedy firma będzie płaciła za produkcję, a kiedy odzyska pieniądze ze sprzedaży. Taki plan pozwala odpowiedzieć na podstawowe pytanie: na co naprawdę nas stać?

Na tym etapie firma nie potrzebuje jeszcze rozbudowanego działu controllingu. Potrzebuje prostego, regularnie aktualizowanego modelu, który pokaże, ile może zamówić, czy wystarczy pieniędzy na wynagrodzenia i podatki oraz kiedy może pojawić się luka w finansowaniu.

Drugi etap to przejście od startupu do większej, uporządkowanej organizacji. Pojawiają się nowe kanały sprzedaży, kolejne magazyny, większy zespół i rosnąca liczba dokumentów. Firma zaczyna potrzebować systemu ERP, prawidłowego obiegu dokumentów oraz precyzyjnego podziału odpowiedzialności pomiędzy operacjami, magazynem i księgowością.

Sposób działania, który sprawdzał się przy kilku produktach i jednym kanale sprzedaży, może być niewystarczający przy większej skali. Jeśli dane magazynowe i księgowe nie są wiarygodne, nie da się na ich podstawie stworzyć dobrego raportowania. Najpierw trzeba uporządkować fundamenty.

Trzeci etap zaczyna się wtedy, kiedy firma ma już systemy, księgowość i operacje, ale potrzebuje świadomie zarządzać wynikiem. Wtedy powstaje zarządczy P&L, czyli rachunek zysków i strat przygotowany nie tylko dla celów księgowych, lecz przede wszystkim dla zarządu. Taki P&L można analizować według kanałów sprzedaży, sklepów, rynków, kategorii produktowych czy projektów. Dzięki temu firma zaczyna widzieć nie tylko wielkość sprzedaży, ale także to, gdzie naprawdę zarabia.

Właściciel marki zna sprzedaż i stan rachunku bankowego. Dlaczego to nie wystarcza?

Ponieważ żadna z tych informacji nie pokazuje pełnej kondycji firmy. Sprzedaż nie mówi jeszcze, ile firma zarobiła. Trzeba od niej odjąć koszt produktu, rabaty, zwroty, marketing, logistykę, wynagrodzenia, czynsze i pozostałe koszty działalności.

Stan konta również może być mylący. Część znajdujących się tam pieniędzy będzie za chwilę potrzebna na podatki, produkcję albo inne zobowiązania. Z drugiej strony niski stan konta nie musi oznaczać, że firma jest nierentowna. Gotówka mogła zostać przeznaczona na zatowarowanie, inwestycję lub otwarcie sklepu.

Dlatego P&L i cash flow trzeba analizować równolegle. P&L odpowiada na pytanie, czy firma zarabia. Cash flow pokazuje, kiedy pieniądze rzeczywiście wpływają i wypływają oraz czy w konkretnym momencie wystarczy ich na wszystkie zobowiązania.

Czy dobra księgowość nie powinna dostarczać właścicielowi tych informacji?

Księgowość jest niezbędna, ale jej podstawowa rola jest inna. Rozlicza i opisuje to, co już wydarzyło się w firmie. Pilnuje zgodności dokumentów, podatków i obowiązków sprawozdawczych.

Zarządzanie finansami ma natomiast pomóc przewidzieć przyszłość i podjąć decyzję. Księgowość nie musi odpowiadać na pytanie, ile towaru firma może zamówić na kolejny sezon, czy powinna otworzyć sklep ani czy stać ją na zatrudnienie następnej osoby.

Nie chodzi więc o ocenianie pracy księgowych. Firma potrzebuje zarówno dobrej księgowości, jak i informacji zarządczej. To dwa różne obszary, które powinny korzystać z tych samych, prawidłowo przygotowanych danych.

Dlaczego finanse marki modowej wymagają znajomości samej branży?

Moda ma charakterystyczny cykl finansowy. Marka często płaci zaliczkę na długo przed rozpoczęciem sprzedaży. Następnie finansuje produkcję, transport i zatowarowanie, a pieniądze odzyskuje dopiero po sprzedaży produktu klientowi. W tym samym czasie musi już przygotowywać następną kolekcję.

Do tego dochodzą: sezonowość, zwroty, przeceny, rabaty i kapitał zamrożony w magazynie. Inaczej wygląda ekonomika sklepu stacjonarnego, inaczej e-commerce, a jeszcze inaczej sprzedaży hurtowej i zagranicznej. Finansista spoza branży może się tego nauczyć, ale najpierw musi poznać cały model.

Osoba mająca doświadczenie w modzie od początku rozumie zależności pomiędzy produktem, zakupami, zapasem, sprzedażą i gotówką. Zna również rozwiązania, które zostały już sprawdzone w innych markach. Firma nie musi więc finansować długiego procesu odkrywania tych mechanizmów od początku.

Czy właściciel marki powinien samodzielnie prowadzić cash flow i przygotowywać P&L?

Powinien rozumieć, co pokazują te narzędzia, wiedzieć, na jakie wskaźniki patrzeć i potrafić zadawać pytania. Nie musi jednak samodzielnie budować modeli, zbierać danych i aktualizować raportów.

Założyciel marki ma ograniczony czas.  Delegując część zarządzania biznesu dotyczącą finansów ma szansę uwolnić czas i energię na na przykład tworzenie produktu. Finanse może powierzyć osobie, której ufa i która potrafi przełożyć liczby na zrozumiałe decyzje.

Tak samo jak właściciel korzysta z pomocy prawnika czy księgowej, może korzystać ze wsparcia osoby odpowiedzialnej za cash flow, budżet i controlling. Nie traci przez to kontroli nad firmą. Przeciwnie, otrzymuje informacje, dzięki którym może tę kontrolę odzyskać.

Jakie błędy finansowe najczęściej popełniają rozwijające się marki?

Jednym z najczęstszych jest utożsamianie pieniędzy na koncie z kwotą, którą można wydać. Drugim jest patrzenie na obrót bez sprawdzania, jaka część sprzedaży rzeczywiście zostaje w firmie.

Marki zamawiają także towar bez powiązania zakupów z prognozą cash flow. Otwierają sklepy, licząc koszt remontu, ale pomijając zatowarowanie, kaucję, dodatkowe zatrudnienie i kilka miesięcy potrzebnych do osiągnięcia zakładanej sprzedaży. Zatrudniają pracownika, patrząc na jego miesięczne wynagrodzenie, a nie pełny roczny koszt i wpływ tej decyzji na wynik.

Częstym problemem jest również brak kontroli nad magazynem. Wartość zapasu w systemie może różnić się od stanu faktycznego, dokumenty magazynowe nie zawsze są prawidłowo wystawiane, a produkty bywają przesuwane pomiędzy magazynami bez jasnej odpowiedzialności. Takie błędy wpływają później nie tylko na raportowanie, lecz także na wynik finansowy, podatki i zdolność do pozyskania finansowania.

Czy może Pani podać przykład sytuacji, w której pozornie operacyjny błąd doprowadził do poważnego problemu finansowego?

Podczas konsultowania jednej z firm przeprowadziliśmy na koniec roku inwentaryzację wszystkich magazynów. Okazało się, że jeden z dodatkowo utworzonych magazynów w systemie ERP był przez dłuższy czas wykorzystywany do odkładania produktów wymagających wyjaśnienia. Zarząd i księgowość nie mieli świadomości skali tego zjawiska.

Po sprawdzeniu stanów okazało się, że część towaru wykazywanego w systemie nie znajduje się już fizycznie w firmie. Konieczne było skorygowanie wartości zapasu, co zmieniło obraz sytuacji finansowej spółki. Korekta wpłynęła następnie na decyzję banku dotyczącą przedłużenia kredytu obrotowego, którym firma finansowała zakup towaru. Marka musiała w krótkim czasie znaleźć inny sposób na pokrycie swoich zobowiązań.

To dobry przykład pokazujący, że magazyn, dokumenty i finanse nie są oddzielnymi tematami. Niewielki z pozoru problem operacyjny może wpłynąć na wynik, wiarygodność danych i dostęp firmy do finansowania.

Z jakiej potrzeby powstał Brand Finance Lab?

MK: Przez lata zarządzania i konsultowania marek obserwowałam ten sam problem w firmach znajdujących się na różnych etapach rozwoju. Miały świetne produkty i potencjał, ale brakowało im miejsca, do którego mogłyby zwrócić się z konkretnym pytaniem finansowym.

Sama dobrze pamiętam stres związany z brakiem pewności, czy wystarczy pieniędzy na produkcję, wynagrodzenia albo kolejną inwestycję. Wiem również, jak dużą różnicę daje wiarygodna prognoza pokazująca, co może wydarzyć się za kilka miesięcy.

Brand Finance Lab łączy moje doświadczenie w zarządzaniu i skalowaniu marki modowej z doświadczeniem Kasi Gołąb i Oli Rejmer w finansach oraz controllingu. Chciałyśmy stworzyć miejsce, które rozumie jednocześnie liczby i realia branży: produkt, produkcję, magazyn, retail, e-commerce i sezonowość.

Jaka jest misja Brand Finance Lab?

Chcemy, żeby dobre marki nie zatrzymywały się w rozwoju z powodu braku dostępu do odpowiednich kompetencji finansowych. Właściciel nie powinien rezygnować z zatrudnienia potrzebnej osoby, większego zamówienia czy otwarcia sklepu tylko dlatego, że nie wie, jak policzyć skutki tej decyzji. Nie powinien też podejmować jej w ciemno, na podstawie intuicji lub aktualnego stanu konta.

Naszą rolą jest dostarczenie danych, prognoz i rekomendacji, które pozwalają podejmować takie decyzje świadomie. Chcemy, aby właściciele mogli koncentrować się na produkcie, marce i kliencie, wiedząc, że ktoś równolegle pilnuje budżetu, wyniku i gotówki. Mówiąc najprościej: mają wiedzieć, na co mogą sobie pozwolić i spokojniej spać.

Z jakimi problemami marka może zwrócić się do Brand Finance Lab?

Może przyjść do nas zarówno z konkretnym pytaniem, jak i z ogólnym poczuciem, że nie ma pełnej kontroli nad finansami. Przeprowadzamy audyty finansowo-operacyjne, przygotowujemy i prowadzimy cash flow oraz zarządczy P&L. Pomagamy uporządkować operacje, obieg dokumentów i współpracę z księgowością. Tworzymy raportowanie zarządcze, szkolimy zespoły i konsultujemy decyzje dotyczące zatowarowania, zatrudnienia, finansowania czy otwierania kolejnych kanałów sprzedaży.

Nie każda marka potrzebuje od razu rozbudowanego systemu. Czasami pierwszym krokiem jest uporządkowanie danych albo przygotowanie prostej prognozy. Najważniejsze, żeby zająć się tym, zanim problem stanie się nierozwiązywalnym.